Nous voulions nous développer rapidement… Nous avons donc fusionné avec un autre cabinet Kreston
September 4, 2019
Par Liza Robbins, PDG de Kreston.
“Nous voulons tous atteindre le niveau des Big 4, mais il est difficile d’y parvenir par une croissance organique et cela prend beaucoup de temps.
“Nous avons donc conclu que la meilleure solution était de fusionner avec une autre entreprise et de nous développer ensemble.
C’est ainsi que Ganesh Ramaswamy, jusqu’à récemment associé chez K Rangamani and Co en Inde, explique la décision de son cabinet de fusionner avec Kreston SGCO au début de cette année.
Quelle a été son expérience, quels ont été les défis auxquels les deux entreprises ont été confrontées et comment leurs employés et leurs clients ont-ils réagi à la fusion ?
Aujourd’hui, je vais partager leur histoire avec vous à travers les yeux de Ganesh.
Certes, nous avons récemment mis l’accent sur la planification de la relève, mais la fusion n’a pas eu lieu en raison de l’absence d’un plan de relève. Les entreprises ont fusionné principalement parce qu’elles voulaient chacune prendre une plus grande part du marché.
La société K Rangamani and Associates LLP, basée dans le sud de l’Inde, a prévu de s’étendre vers le nord et a donc ouvert des bureaux à Mumbai et à Delhi. SGCO, basée dans le nord de l’Inde, souhaitait se développer dans le sud et a ouvert un bureau à Bangalore.
“Au lieu d’être concurrents”, explique Ganesh, “nous avons décidé d’unir nos forces et nos contacts. Seuls, il nous faudrait 10 à 15 ans pour atteindre nos objectifs de manière organique.”
L’entreprise combinée est plus forte que ses parties individuelles.
“Kreston SGCO est un leader en matière de prix de transfert, et K Rangamani and Associates LLP est un leader en matière d’externalisation – un domaine dans lequel SGCO souhaitait se développer”, a-t-il ajouté. “Nous avons donc capitalisé sur nos forces respectives.
Mais il y avait d’autres considérations que la part de marché et la croissance.
L’une d’entre elles est l’efficacité. Elles pourraient fermer les petits bureaux qu’elles avaient ouverts et réaliser des économies d’échelle en partageant les ressources.
Avec des équipes plus importantes, ils étaient également plus attrayants lorsqu’il s’agissait d’attirer de nouveaux clients…
…et moins de risques de perdre des clients existants.
“Certains de nos clients se sont tournés vers des cabinets plus importants lorsqu’ils se sont développés, parce qu’ils pensaient que nous n’étions pas assez grands pour les auditer”, m’a dit M. Ganesh. “Grâce à la fusion, ce problème n’existe plus”.
Mais la fusion ne s’est pas faite sans difficultés, principalement en raison des différences culturelles entre le nord et le sud de l’Inde. M. Ganesh, qui est responsable des activités internationales au sein de la nouvelle entité, a expliqué :
“Dans les différentes régions, il existe différents systèmes de rapports et les niveaux d’autorité des employés sont différents. Cette question a fait l’objet de nombreux débats au sein de chaque entreprise !
“Lors d’une réunion commune, nous avons discuté ouvertement de la manière dont nous allions gérer les différences culturelles. De nombreuses fusions échouent à cause de problèmes culturels, nous savions donc que nous devions nous y attaquer dès le départ.”
Pour répondre à ces préoccupations, les entreprises ont décidé d’adopter une structure hiérarchique unique – celle de Kreston SGCO, qui était de loin l’entreprise la plus importante.
SGCO a envoyé du personnel dans les bureaux de K Rangamani and Associates LLP, afin de les former aux formalités de déclaration, et le cabinet a à son tour détaché du personnel dans le nord de l’Inde.
Cette formation croisée a permis de mieux comprendre le fonctionnement de chaque entreprise, d’ouvrir un dialogue crucial et de créer des relations personnelles dès le départ.
Il ne fait aucun doute qu’avec le temps, ils créeront une nouvelle culture commune à laquelle tout le monde adhérera.
Bien entendu, le fait que les deux entreprises opéraient déjà sous la marque Kreston a joué un rôle important.
Non seulement ils avaient en commun les normes d’audit et bien d’autres choses encore, mais leurs clients les considéraient déjà comme faisant partie du même groupe.
Lorsqu’elles ont fusionné, leurs clients n’ont donc pas ressenti le changement.
Quant au personnel, il s’est réjoui des nouvelles possibilités d’évolution de carrière qui s’offraient à lui. Ganesh était très fier de me dire qu’il n’y avait pas eu de départs d’employés grâce à ce processus !
Le cabinet fusionné, sous le nom de Kreston SGCO, comptera environ 450 employés, quatre bureaux et 17 associés, dont quatre sont originaires de K Rangamani and Associates LLP.
Vous voyez donc qu’une fusion peut être une décision judicieuse lorsque vous souhaitez développer rapidement votre entreprise. Vous pouvez prendre une plus grande part du marché et étendre rapidement vos services.
