私たちは急成長を望んだ。

September 4, 2019

クレストンのCEO、ライザ・ロビンスによる。

「私たちは皆、ビッグ4のレベルまで成長したいと考えていますが、オーガニックな成長では達成は難しく、長い時間がかかります。

「だから、他の会社と合併し、ともに発展していくことが最善の道だという結論に達した」。

最近までインドのK Rangamani and Coでパートナーを務めていたガネッシュ・ラマスワミは、今年初めにクレストンSGCOとの合併を決めたことをそう説明する。

彼はどのような経験をし、両事務所はどのような問題に直面し、従業員や顧客は合併にどのような反応を示したのだろうか？

今日は、ガネッシュの目を通して彼らのストーリーを紹介しよう。

確かに、私たちは最近サクセッション・プランに注目しているが、サクセッション・プランがなかったから合併が実現したわけではない。 両社が合併した主な理由は、それぞれが市場でより大きなシェアを獲得したかったからだ。

南インドを拠点とするK Rangamani and Associates LLPは、北部への進出を計画し、ムンバイとデリーに事務所を設立した。 北インドを拠点とするSGCOは南への進出を希望し、バンガロールに事務所を開設した。

「競争相手になるのではなく、お互いの強みと人脈を組み合わせることにしたのです」とガネッシュは言う。一人では、有機的に目標を達成するのに10年から15年はかかるだろう」。

統合された会社は、個々の部分よりも強い。

「Kreston SGCOは移転価格のリーダーであり、K Rangamani and Associates LLPはアウトソーシングのリーダーです。 「それぞれの強みを生かした。

しかし、市場シェアや成長以外にも考慮すべきことがあった。

ひとつは効率性だ。 これまで開設していた小さなオフィスを閉鎖し、リソースを共有することで規模の経済を実現することができる。

チームが大きくなったことで、新規事業の売り込みの際にも魅力が増した……。

…既存顧客を失う可能性も低い。

「私たちのクライアントの中には、私たちの規模では監査しきれないと考え、規模が大きくなったときに大きな事務所に移ったところもあります」とガネッシュは私に言った。 「合併は、この問題がなくなったことを意味する。

しかし、主に北インドと南インドの文化の違いをめぐるものだった。 新会社で国際事業を担当するガネッシュはこう説明した：

「地域によって報告制度が異なり、従業員の権限レベルも異なる。 これについては、各社とも多くの議論を交わした！

「合同会議で、私たちは文化の違いにどう対処するかを率直に話し合った。多くの合併が文化的な問題で失敗しているので、早い段階で取り組む必要があるとわかっていました」。

こうした懸念に対処するため、両社は、圧倒的に規模の大きいクレストンSGCOの報告体制を1つに決定した。

SGCOはK Rangamani and Associates LLPの事務所にスタッフを派遣し、報告手続きに関するトレーニングを受けさせ、同社は北インドにスタッフを出向させた。

このクロストレーニングは、各事務所の仕事ぶりをより深く理解することにつながり、重要な対話のきっかけとなり、最初から個人的な関係を築くことができた。

間違いなく、時が経てば、誰もが納得する新しい共同文化が生まれるだろう。

もちろん、両社がすでにクレストンのブランドで営業していたことも助けになった。

監査基準やその他多くの共通点があるだけでなく、顧客はすでに彼らを同じグループの一員と見ていた。

だから合併しても、顧客は変化を感じなかった。

スタッフについては、キャリアを発展させる新たな機会に興奮していた。 ガネッシュは、このプロセスを通じて従業員の減少がまったくなかったと、とても誇らしげに話してくれた！

統合後のKreston SGCOは、約450名の従業員、4つのオフィス、17名のパートナーを擁し、うち4名はK Rangamani and Associates LLP出身者である。

つまり、合併は、会社を急成長させたい場合の賢明な決断なのだ。 より多くの市場を獲得し、迅速にサービスを拡大することができる。