我们希望快速发展……因此，我们与另一家克里斯顿公司合并了

September 4, 2019

克里斯顿首席执行官莱莎-罗宾斯（Liza Robbins）撰文。

“我们都希望发展到四大的水平，但这很难通过有机增长来实现，而且需要很长时间。

“因此，我们认为最好的办法是与另一家公司合并，共同发展”。

直到最近，印度 K Rangamani and Co 公司的合伙人 Ganesh Ramaswamy 还这样解释他的公司今年早些时候与 Kreston SGCO 合并的决定。

他有哪些经验，两家公司都面临哪些挑战，他们的员工和客户对合并有何反应？

今天，我将通过伽内什的眼睛与大家分享他们的故事。

当然，我们最近一直在关注继任计划，但合并并不是因为缺乏继任计划才发生的。 两家公司合并的主要原因是，它们都想在市场上占据更大的份额。

总部设在南印度的K Rangamani and Associates LLP计划向北扩张，因此在孟买和德里设立了办事处。 总部位于印度北部的 SGCO 希望向南部扩张，于是在班加罗尔开设了办事处。

“与其成为竞争对手，”Ganesh 说，”我们决定结合我们的优势和人脉。如果单打独斗，我们需要 10-15 年的时间才能实现我们的目标。

合并后的公司比其单独的部分更强大。

“他补充说：”Kreston SGCO 是转让定价领域的领军企业，而K Rangamani and Associates LLP则是外包领域的领军企业–这正是 SGCO 希望拓展的领域。 “因此，我们利用了各自的优势”。

但除了市场份额和增长之外，还有其他考虑因素。

一个是效率。 他们可以关闭已开设的小型办事处，通过资源共享实现规模经济。

有了更大的团队，他们在争取新业务时也更有吸引力

…而且不容易失去现有客户。

“甘尼什告诉我：”我们的一些客户在发展壮大后转到了更大的公司，因为他们认为我们的规模不足以为他们提供审计服务。 “合并意味着这个问题已经不复存在”。

但合并并非没有挑战，主要是印度南北方的文化差异。 负责新实体国际业务的甘尼什解释说：

“在不同的地区，有不同的报告制度，员工的权力级别也不同。 每家公司都对此争论不休！

“在一次联席会议上，我们公开讨论了如何处理文化差异。许多兼并的失败都是因为文化问题，因此我们知道必须尽早解决这个问题。

为了解决这些问题，两家公司决定采用一种报告结构，即 Kreston SGCO 的报告结构，因为它是迄今为止规模较大的公司。

SGCO 派遣员工到K Rangamani and Associates LLP的办公室，对他们进行报告手续方面的培训，而该公司也将员工借调到印度北部。

这种交叉培训使我们对每家公司的工作方式有了更深入的了解，从一开始就开启了重要的对话，并建立了个人关系。

毫无疑问，随着时间的推移，他们将创造出一种人人都能接受的新的联合文化。

当然，这也得益于两家公司都已在 Kreston 品牌下运营。

他们不仅在审计标准和其他方面有共同之处，而且他们的客户已经将他们视为同一集团的成员。

因此，当它们合并时，客户并没有感觉到变化。

至于工作人员，他们对新的职业发展机会感到兴奋。 甘尼什非常自豪地告诉我，通过这个过程，他们没有发现任何员工流失！

合并后的公司名为 Kreston SGCO，将拥有约 450 名员工、4 个办事处和 17 名合伙人，其中 4 人最初来自K Rangamani and Associates LLP。

由此可见，当你想让公司迅速发展壮大时，合并不失为一个明智的决定。 您可以占领更多的市场，迅速扩大服务范围。