我们希望快速发展……因此,我们与另一家克里斯顿公司合并了
September 4, 2019
克里斯顿首席执行官莱莎-罗宾斯(Liza Robbins)撰文。
“我们都希望发展到四大的水平,但这很难通过有机增长来实现,而且需要很长时间。
“因此,我们认为最好的办法是与另一家公司合并,共同发展”。
直到最近,印度 K Rangamani and Co 公司的合伙人 Ganesh Ramaswamy 还这样解释他的公司今年早些时候与 Kreston SGCO 合并的决定。
他有哪些经验,两家公司都面临哪些挑战,他们的员工和客户对合并有何反应?
今天,我将通过伽内什的眼睛与大家分享他们的故事。
当然,我们最近一直在关注继任计划,但合并并不是因为缺乏继任计划才发生的。 两家公司合并的主要原因是,它们都想在市场上占据更大的份额。
总部设在南印度的K Rangamani and Associates LLP计划向北扩张,因此在孟买和德里设立了办事处。 总部位于印度北部的 SGCO 希望向南部扩张,于是在班加罗尔开设了办事处。
“与其成为竞争对手,”Ganesh 说,”我们决定结合我们的优势和人脉。如果单打独斗,我们需要 10-15 年的时间才能实现我们的目标。
合并后的公司比其单独的部分更强大。
“他补充说:”Kreston SGCO 是转让定价领域的领军企业,而K Rangamani and Associates LLP则是外包领域的领军企业–这正是 SGCO 希望拓展的领域。 “因此,我们利用了各自的优势”。
但除了市场份额和增长之外,还有其他考虑因素。
一个是效率。 他们可以关闭已开设的小型办事处,通过资源共享实现规模经济。
有了更大的团队,他们在争取新业务时也更有吸引力
…而且不容易失去现有客户。
“甘尼什告诉我:”我们的一些客户在发展壮大后转到了更大的公司,因为他们认为我们的规模不足以为他们提供审计服务。 “合并意味着这个问题已经不复存在”。
但合并并非没有挑战,主要是印度南北方的文化差异。 负责新实体国际业务的甘尼什解释说:
“在不同的地区,有不同的报告制度,员工的权力级别也不同。 每家公司都对此争论不休!
“在一次联席会议上,我们公开讨论了如何处理文化差异。许多兼并的失败都是因为文化问题,因此我们知道必须尽早解决这个问题。
为了解决这些问题,两家公司决定采用一种报告结构,即 Kreston SGCO 的报告结构,因为它是迄今为止规模较大的公司。
SGCO 派遣员工到K Rangamani and Associates LLP的办公室,对他们进行报告手续方面的培训,而该公司也将员工借调到印度北部。
这种交叉培训使我们对每家公司的工作方式有了更深入的了解,从一开始就开启了重要的对话,并建立了个人关系。
毫无疑问,随着时间的推移,他们将创造出一种人人都能接受的新的联合文化。
当然,这也得益于两家公司都已在 Kreston 品牌下运营。
他们不仅在审计标准和其他方面有共同之处,而且他们的客户已经将他们视为同一集团的成员。
因此,当它们合并时,客户并没有感觉到变化。
至于工作人员,他们对新的职业发展机会感到兴奋。 甘尼什非常自豪地告诉我,通过这个过程,他们没有发现任何员工流失!
合并后的公司名为 Kreston SGCO,将拥有约 450 名员工、4 个办事处和 17 名合伙人,其中 4 人最初来自K Rangamani and Associates LLP。
由此可见,当你想让公司迅速发展壮大时,合并不失为一个明智的决定。 您可以占领更多的市场,迅速扩大服务范围。